C’est un paradoxe que j’observe depuis des années.
Les comités exécutifs sont chargés de faire évoluer toute l’entreprise. Ils demandent aux équipes de mieux coopérer, de décloisonner, de gagner en agilité, de mieux gérer les tensions, de décider plus vite.
Mais eux-mêmes trouvent (ou prennent) rarement le temps de s’interroger sur leur propre manière de fonctionner. Le quotidien l’emporte toujours.
Les résultats trimestriels, les urgences opérationnelles, les arbitrages, les crises, les projets de transformation… Tout semble plus important que de consacrer quelques heures à observer comment l’équipe dirigeante prend ses décisions, gère ses désaccords et ses priorités, ou entretient sa confiance.
Pourtant, la qualité d’un COMEX ne dépend pas seulement des décisions qu’il prend. Elle dépend aussi de la manière dont il les construit ensemble.
Car un COMEX ne diffuse pas seulement des décisions.
Il diffuse une manière de travailler.
S’il évite les sujets difficiles, l’organisation les évitera aussi.
S’il fonctionne en silos, les silos se multiplieront.
S’il laisse les tensions s’installer, elles se propageront à tous les niveaux de l’entreprise.
À l’inverse, lorsqu’une équipe dirigeante apprend à mieux s’écouter, à exprimer ses désaccords sans s’opposer, à décider avec davantage de clarté et à se réaligner régulièrement, toute l’organisation en ressent les effets.
Le problème est que peu de dirigeants considèrent leur fonctionnement collectif comme un sujet d’entraînement prioritaire.
Ils le voient comme un état de fait, et ils font avec.
Or le leadership n’est jamais un acquis.
Comme au sein d’un dojo, il se travaille avec l’esprit du débutant.
Il se répète.
Il s’ajuste.
Il se cultive dans la durée.
Les meilleurs COMEX que j’ai eu la chance d’accompagner ne sont pas ceux qui avaient le moins de tensions.
Ce sont ceux qui avaient compris qu’investir régulièrement dans leur propre fonctionnement n’était pas du temps perdu.
C’était leur avantage compétitif.
Et si la prochaine transformation à conduire était, tout simplement, celle de votre propre équipe de direction ?